核心员工在非常时期要离职，该怎么办啊？

遇到这样的突发事件，先别反思你前期没有做好人才梯队和核心岗位AB岗建设，首先思考处理这件棘手的“事件”吧。

首先，分析这位骨干突然辞职，一是关键时刻，故意拆你的台，报复你？二是故意提出辞职，要提职加薪，威胁你？三是竞争对手，突然高薪挖走他，阻扰你的项目进展？

其次，怎么对症下药吧。

一是如果有立即顶替的人，那么，你毫不犹豫让他走人，凡是在关键时刻给你“上眼药”的人，都不能留在身边，不能留在重要岗位。不展开说了。

二是如果没有顶岗的人，那么，你抓紧找他谈一谈，看看他的真实意图。如果是威胁你提职加薪，那么，你能给的就尽量给，安抚住他，让他把项目整完。这就是大局意识，你必须委屈求全，毕竟项目进度是大局。

三是如果你没有顶岗的人，离开他这个项目就玩不转。那么，尽管你恨他这个时候要挟你，但是你仔细反思一下，是不是也有对不住此人的地方。既然离开他，就玩不转，说明这个人核心价值很高，可能是票子和位子没有给到位啊。

再次，如果这位工程师，真的是核心人才，突然离职就要导致项目崩盘。那么，你的第一要务是劝说他留下来，你必须付出的“对价”是你的代价，不管合理不合理，先把项目做完。

二是即使他留下来，也要反思你的“被人才绑架”的管理失策，以后要建立梯队的机制，防止被人才绑架。尊重人才，与防止人才绑架，同样重要。

三是此人非要离职，那么，你就要拿出法律武器来维护你的利益了。比如，拿出劳动合同，未完成项目不允许离职。

其他网友观点

不管这名核心员工是突然提离职，还是早就有了离职的苗头，而公司没有察觉，现在当务之急是如何留人，留人不成，如何解决当下困境？ 事情解决后，就要思考如何预防类似事件再次发生。

01当下如何留人？留人不成，如何把损失降低到最低？

离产品上市还有3个月，眼下最好的解决措施当然是留人，但是如何协商沟通，尽可能留人是个问题。

（1）做好沟通协商前的准备工作

通过各种渠道，侧面了解该名核心员工的情况以及离职原因，如该名员工的直接上司、平时关系要好的同事。

信息汇总后，分析挖掘该名员工的需求，员工哪方面需求没有被满足。

留人的成本是多大？企业是否能够承受？

（2）怎么谈？谁去谈？

人力资源部门负责人去谈？还是直接上司或者老板去谈？主要是面谈这个人是否有足够的沟通技巧，面谈人选得好，可以用“感情”达到留人的目的。

办公室、会议室约谈，还是私下约谈，比如边吃饭边谈？要看该名核心员工平时的性格、工作风格等，所以沟通协商前的准备工作很重要。

（3）员工去意已决，如何把损失降低到最低？

拖延时间，与该名员工协商能否给予公司足够的招聘时间？ 不行就按照国家劳动法规定，员工离职以书面形式提前30天提出。

询问该名员工的直接上司，内部是否有相关人员可以顶替该岗位？其人脉圈是否有资源链接？

配合该名核心员工的离职工作，友好真诚对待，让该名核心员工尽力协助离职交接工作以及相关的后续工作。

多渠道发布招聘广告，外部招聘人才。

02复盘思考以后如何预防类似事件？

事情解决后，就要召集相关人员，一起复盘，如何预防类似事件的再次发生？ 这才是最关键的事情。我这里有两招可以解决：

（1）建立离职预警机制

企业要建立离职预警机制，特别是企业内的核心员工，要从事后的管理走到事前的管理。

员工的离职是个过程，并不是突然性的发生，通过建立离职预警机制，可以提前预警，提前做好相关措施，把员工离职带来的损失降到最低，比如可以提前留人、人员的及时招聘、资料的保存等。

如何建立离职预警机制呢？

首先分析离职的三大原因，个人因素如薪酬、工作满意度、工作认同感、职业生涯规划等，组织环境因素如组织环境、企业文化氛围、晋升机会等，宏观环境如行业前景、传统文化等，从原因入手，去改善相关情况。

明确离职先兆，离职先兆一般分为三大类，收集证据类、行为表现类、工作质量类。比如说服务态度明显改变，工作情绪低落，迟到早退现象连续增加，无端生事故意找茬，年假一口气全部请完等等表现。

离职预警打分，设置指标和对应的分数标准，最后统计总分。把最后总分分为为预警红色、橙色、黄色、蓝色四档，根据不同档位，企业作出不同措施。

（2）梯队人才建设

针对核心岗位，企业要有意识有计划的做梯队人才建设。分析关键岗位所需要的知识、技能、能力，通过人才盘点来选拔人才，再找出候选人同岗位之间的差距，企业展开有针对性的培训。

每个核心岗位都需有至少1-2个候补人选，万一该岗位的员工离职，内部人才马上能顶替，从而不会影响企业的正常运转。

结语

这个事情已经发生，当务之急是留人，留人不成，就要想如何把损失降到最低。但是最关键的是事后复盘，如何预防此类事件的再次发生？通过建立离职预警机制、梯队人才建设，可以有效预防。

从当下和以后怎么做入手，治标又治本。

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其他网友观点

很多人都搞错了，有点本末倒置了，在这紧急关头，不是苦思冥想事情起因的时候，当务之急就是要快速找到解决问题的办法，留给你的时间并不多。

再回顾一下问题“在公司任研发部门经理，最近一个重要项目赶进度，还有差不多3个月产品就要上市，这个时候一个主管项目的工程师实然提出要离职，怎么办？”

这种问题哪里是棘手啊，是太正常不过了，一个项目的开发周期往往就要几个月到一年，工程师在任何阶段提出离职走人都是正常的，难道你还认为每个项目工程师都会等项目收尾再离职走人？不可能的，所以作为项目开发部门经理，就必须具备这种危机处理能力，如果连这点能力都没有，还是回乡下耕田好了。

应付这种情况，用好以下“三板斧”，你也可以顺利解决它！

一、加薪挽留。说实话，大多数的离职都是钱的问题，钱到位了，其它方面哪怕真有点问题，基本都可以用钱去覆盖了，下属也就没必要跳槽了，相信大家都会明白，跳槽就意味着风险，就有可能再次入坑，如果钱给到位了，又有谁会去冒这种险呢？等项目顺利上线后，你再慢慢收拾他也不迟，因为这种在关键时候要挟公司的员工真要不得。

二、用同事取而代之。说句实话，做项目也好，做技术也好，没有哪个人会核心到非你不可的地步的，公司离开谁都一样，照样可以运转，如果你还是这么“不识时务”地在关键时期提离职，那也很简单，找个同事直接顶替你就是，你离职还有30天的工作交接期呢，急什么？这30天足够别人顺利接手你的项目了。

三、亲自挂帅上阵。这是最后一招，如果部门实在无人可用，那还可以边安排招人，边自己亲自挂帅上阵，这30天的交接期间，足以够你慢慢渗透到项目中去，还是那句话，没有哪个人可以核心到非你不可的地步，离开谁都一样，公司照样可以正常运转！