自己创业应该如何搭建团队？

我们为什么需要一个团队呢，因为很多工作任务一个人是完成不了，或者要花很长时间才能完成的，所以需要找人过来帮忙。但是如果只是把一群人聚到一起让他们向你汇报工作，这并不是团队。

作为一个有效的团队，不仅要跟团队的领导者沟通，最重要的是团队成员之间也需要互相协作。这也就是一个团队和一个群体的最大区别，团队的成员之间要有协同效应，让团队创造价值，让团队成员之间产生化学反应。最近比较流行的就是各种公司开始搞的团队建设活动。但是，一定要明确团队要做什么，团队的任务究竟是什么，团队的目标究竟在哪里。

那么，有一个“猪队友”的问题就会脱颖而出。因为当领导确定一个团队的成员之后，必然会选择一个人成为骨干成员。而一个骨干成员与团队其他辅助人员最大的区别就是是否拥有在专业领域的权变能力。所谓的权变能力也就是这些骨干是否能够根据当时所处的非专业因素对整个工作进行一个改变，简单一点讲就是“因地制宜”。

在韦恩伯格的《成为技术性领导者》一书中有提及过，骨干和领导者由于经验、教育背景、阅历等等的不同，会与辅助工作者产生思维上的不同。当这种思维上的不同被放大时，那些无法与骨干或者领导者在一个思维条线上的人就会被统称为“猪队友”。举个例子，比如一个领导下放的任务是阅读一本书，而下属的回答却是询问每天应该读几页，这两个问题明显就是不在一个思维逻辑上所产生的差异。然而如果进行有效的沟通，让骨干们认识或者了解这些所谓的“猪队友”的思维方式，那么这些辅助成员就应该发挥他们的职责，也就是执行。

事实上很多团队都有类似的问题。每天喊着一些看起来比较能够达成共识的目标，诸如：一起赚钱，一起打磨自身。听起来好像很不错，但是，却缺少了一个重要的内容，也就是——达成共识。这两类人根本没有在同一个频道进行沟通，那些由领导者或者骨干所想出来的他们认为好的目标是他们自己的目标，所以即便天天月月年年去宣传，去落实这些目标，也达不到想要的效果。最终造成的结果就是大家表面上很配合，但落到行动上就变得不是非常积极，让领导感觉不少人是推一下动一下。

团队的关系不单单是员工与员工之间的关系，更是员工与企业的关系。企业只有让员工在满足基本收入要求以外的工作意义，感受到他们是公司真正有价值的资产，企业才会产生出人员上的竞争力。

其他网友观点

如果你想要组建一个团队，一个公司，应该在合伙人团队搭建的时候注意结构和事项。

合伙人团队之间的结构，是一个公司核心的结构，但因为在团队或者公司创建初期，因为没有什么利益，是打江山的阶段，大家会忽视这个问题的重要性。

合伙人结构其实关注的并不是当下，而是未来。

我们看到很多企业成长到一定阶段因为早期团队合伙人结构设计不合理出现的问题。

我们在早期考虑合伙人的结构的时候，一定要掌握一些基础的原则。这其中有一个比较简单供大家参考的原则就是415原则。

第一个4，4是从合伙团队的人数的角度来考虑的。

那什么样的结构是相对合理的?一般来说2-4个人是比较好的结构。因为，一个人的话，好处是执行力会很强，但是问题是一个人的能力和资源、精力都可能是有限的。同时，一个人的判断可能会存在视野的局限。

另外，企业在发展过程中会遇到很多问题和困难，很多的责任需要扛，一个人压力太大，而且缺乏倾诉，适当有人帮你分担则会在身心上带来帮助。

很多公司都是三个人，因为产品 / 技术 / 市场，三驾马车，就可以支撑起一个完整团队和公司。互补多，重叠部分少，可以实现效率的最大化。如果公司有两个技术负责人，执行力立即下降，也就是所谓的多一人不如少一人。

但是人数过多，比如5人以上，也是不适合的，这会带来决策效率的低下，影响企业的进度和发展。因此，2-4人是一个比较好的标准。新东方是三个人、携程是四个人。

第二个数字是1，这里的1是代表这个合伙人的结构中。

我们需要有一个Leader，一个带头大哥。他可以有足够的权威，可以在团队意见发生分歧的时候，或者团队缺乏一致方向的时候，敢于拍板，可以拍板做决策。这在早期的创业公司中显得特别重要，因为在早期发展过程中，会存在发展方向不清晰的情形，这时候必须要有人敢于承担责任、承担风险。

因为在团队发展的过程中，遇到好的情形的时候大家都很团结。但是，一旦情形不好，面临困难和风险的时候，很容易出现树倒猢狲散的情况。这时候带头大哥会给团队成员带来内心的支撑，形成向心力，继续推动团队的前进。

第三个数字是5，是从股权的角度来看的。

就是指需要有人的股权占到50%以上的相对控股的局面(或者某种形式约束的相对控股条款)。

我们经常看到的一些情形是，大家在创立企业的时候，因为比较讲情面，觉得谈钱和股份不利于兄弟情谊。所以很多时候我们看到的股权的结构就是平均化，两个人就5/5分，三个人就平均每人1/3。这样的分割，在早期是皆大欢喜的，但也同时埋下了深深的隐患。

因为这个问题其实和上面一个点是关联的，即在这个结构中，没有人是真正可以拍板的。而同时也因为大家的股份所带来的利益相平均，就会出大家都不会为之搏命的情况，导致三个和尚没水喝。

在这个结构中，只有有人占到足够的比例，才能确保权责的一致性。

对于股权结构的设置其实并非完全的靠拍脑袋或者兄弟情感来决定。

每个人的股权结构的设计是需要参考合伙人在这件事情的的价值，包括投入的资源(资金)，对于提高这件事成功率的价值、专业能力、投入状态、在团队中的角色等一系列的因素进行加权得出。这样得出的股权结构比例会比较让人信服和具有合理性。

而在现实情况下，大家一定会想，对于那些许多轮融资的公司，最后创始人的股份一定会低于50%，甚至有只有十几个点。这样的情况如何处理?的确，这样的情况是存在，而且很普遍。

但创始人或者管理者还是会通过某种手段达到我们希望的前面描述的原则状态。

比如，这就是我们看到的比较多被使用的A/B股的形式，目前这样的管控结构，在国内的资本市场上不被认可。但在海外的资本市场，如纳斯达克是比较普遍的。

比如在阿里或京东这样公司的管理层，手里持有和普通股民不同投票权的B股，A股是同股同权，B股一股拥有10倍投票权。通过这样的方式实现对于公司的控制。

作者：倪云华，十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。

其他网友观点

其实你说的都还不叫团队，最少三个人才叫团队。初期创业团队是最脆弱的时候，尤其是你们只有两个人。随时说没就没了。

可是你上面说了，有两点想一起讨论一下。第一，他和你合作，实际上应该是你领导他做。因为你们合作之前，你做过这个行业而他没做过。你有资源有经验，属于是师傅带徒弟性质。但是他在不懂这个行业，来做这件事可以说受到你的影响很大。这是他对你的信任。

第二，当他开始颓废了，你说心里不平衡。我不知道这个不平衡是利益不平衡吗？如果是这样我觉得没有合作的必要了，其实我觉得解决这个问题，就是一句话的事。行或者不行不复杂，只是你是想要创业做大一点还是做个体户了。如果想要做大你以后还是会面对这个问题的。实际上你的朋友刚入行，需要很长时间的入行磨合期。期间有挣扎有彷徨想放弃是很正常的现象，看不到未来。跑市场跑到怀疑人生了。颓废是很正常的现象。

你的朋友半年没有一张单。你有没有反思过自己，你有帮助他吗？给过一个客户给他去跟嘛？又让他体会做客户的感觉吗？他现在感觉自己什么都不是，做业务没有体会一点自豪和成就感。你口口声声团队，你们是那种他死了你就活不了的团队吗？我想你没有他，能活的更好。你们就两个人，是相依为命的伙伴。遇到困难一起面对找办法解决啊。

就事论事，每个团队的关系情况和所有的点点滴滴都不一样。有些东西不是用语言能说的清楚的。对了你说的组建团队的事，你最好还是多多从自己身边学习。我觉得最好是从你们团队里面学习如何组建团队。