企业要做标准化管理，制度、流程、岗位职责和绩效，先做哪个后做哪个？

企业实行标准化管理，要明确标准化管理的前提和目的，标准化管理是一流企业或说是走向一流企业的象征。正所谓“一流企业创标准，二流企业创产品”。标准化管理的企业在公司各部门都有严格执行制度（该怎样操作，应得到怎样的结果），目的就是“在一般情况下，让不同的人在处理同一件事情得到同样的结果，使结果效益达到更高。”

作为管理者或作为标准化管理推进者。

1.首先明确标准化管理的实施前提条件和目的，明确公司各部门各岗位标准化深度，具体部门具体分析标准化程度（如一些智囊部门和研发部门在一些工作流程上标准化程度不能太高，否则会影响部门职能分工及降低工作效率正常输出；如生产部的常规性操作工作则可高程度的标准化管理，如成本控制，岗位安全操作规程，辅助性工具怎样使用，劳动保护用品怎样穿戴等等），如果不具体分析岗位情况可能就会出现“一抓就死”的局面，使企业失去活力。

2.具体分析各岗位属性后，就各部门各岗位形成岗位链（公司架构细化到岗位），根据岗位职责分析各岗位（上下游）之间的关系，各岗位在组织运行中主要起何种作用，承担组织分配的任务是什么。

3.梳理各岗位之间的职责和业务流程，清晰了解岗位与岗位之间协作要求，防止由于缺乏系统性和全局性的把控，导致推进标准化管理过程中在岗位与岗位之间发生冲突或矛盾，导致标准化管理与既定目标偏离。

4.根据以上三点，让员工参与标准化管理制度的起草和修订，让执行层和管理层对任务岗位实际情况有充分的认识和互相的理解。防止制度和执行出现两张皮的现象，初次发布的标准化管理制度应有个适应期（试运行），在适应期内纠偏员工普遍存在的不规范行为，在纠偏中优化标准化管理方案。待管理制度细则和员工行为高度匹配后，再发布正式的管理制度。

5.明确标准化管理奖惩制度——绩效考核措施。首先绩效考核措施应紧扣标准化管理方案细则，把标准化管理方案融入到绩效考核中去。其次考核方案应不断的完善，防止绩效考核措施不能有效影响员工行为，对于一些标准化管理推进过程中不达标考核应尽力杜绝“多奖浪费”，“少奖白给”，“多罚造成矛盾”，“少罚不起作用”的被动局面，所以绩效考核要不断完善和改进。

根据以上分析，作为管理者推进标准化管理步骤是:

认识标准化管理实施前提和目的——充分了解各岗位职责——明确各岗位业务流程——发布标准化管理制度——落实标准化管理奖惩（绩效考核）制度。

其他网友观点

如果你是一个组织里的管理者，无论你是否学习过德鲁克的著作，或者是否相信德鲁克著作里的观点，我们都不得不承认一个管理事实：标准化管理是为建立标准化的这个组织服务的，而且它只能服务于这个特定的公司。你把其他组织或公司的标准化管理的东西拿到自己的企业里，就会有“东施效颦”的结果；或者，你把自己所在的组织或公司的标准化管理的东西拿到其他企业，也不会起到什么作用，反而可能会拖累自己。这里事实，我们可以在德鲁克著作中找到对应的观点。德鲁克的这个观点是这样表述的：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。

这个观点的核心是什么？就是组织的管理，没有标准答案。一个特定的组织，必须依照自己的情况，通过不断地“摸索-实践-纠正-改善-进步”的循环，创造出适合于自己特定情况的管理结构。它只适合于这个特定组织。其他的组织无法使用这个特定组织的管理结构。

题主的问题的是：制度、流程、岗位职责和绩效这四个管理要素，应该先建哪个，后建哪个，它们的顺序应该是怎样的。根据德鲁克“管理是一种实践”的观点来看，题主的问题对于他人来说没有标准答案，也没有怎么做是对、怎么做是错的区分。只有题主才有话语权，才能给出标准答案，因为只有题主自己才是那个“身临其境”的人，才是那个了解具体情况的人，才是那个特定的组织里的知情者。

那么，我们这些“不在现场的人”，对于题主所在的企业不知情的人，也就无法给出正确的答案，因为没有事实情况做参考。知己知彼，百战不殆。我们只知己，不知彼，需要参考的信息缺失了一半，也就不敢妄下断言，给出题主正确的答案。

我们唯一能做的，就是预设题主所在组织或者公司的情况，然后在预设条件下，给出一个参考答案。

预设条件一：刚刚创立的公司。

如果题主所在的是一家刚刚创立的公司，人数不多，那么公司在标准化管理上还没有必要考虑，但新创公司也会慢慢发展，慢慢长大。在这样的情况下，公司的第一要务是营销并活着。这个时候最重要的就是绩效，所以，以绩效管理或绩效结果为牵引为公司未来发展奠定标准化的基础就会成为先要确定的管理方式。新创立的公司人少，去做制度、流程，就等于花费了时间和精力却不会对绩效产生直接的作用，所以制度和流程可以先留着不做。至于岗位职责，新创的公司也没有必要投入精力去研究。这个阶段的公司，员工基本上都是多面手，什么工作都要做，关键是每个人自然会知道自己要做什么，搭把手帮助他人也是常有的事。这个时候确立岗位职责，等于以“官方”的态度告诉了员工什么是你要做的，什么是你不用做的。员工对于应该搭把手的工作不予理睬也合法、合理、合情。由此导致的就是要招更多的人进来，让人力成本增加，从而给公司增加了生存的负担。

所以，先把绩效工作抓起来，其余的先搁置起来。随着公司的发展和扩张，组织一定会变得比以往更加需要管理，这个时候，再按照流程、岗位职责和制度的顺序导入标准化管理，在管理的脉络上才不会乱。绩效管理已经先行了，这里就不讨论了。为什么要先梳理流程、建立流程？因为公司发展到一定的阶段，总要先从公司整体上搞清楚公司都有哪些要务要做，这些要务和其他要务之间的价值是如何传递的。有了流程，就梳理出了做事的规则、线条和工作内容。之后再对这些工作内容进行梳理和归类，并把同类的事情归入到一个岗位之下，形成岗位职责的内容，并给这岗位正式起一个名字，即设置岗位名称（职务）。这样，我们就有了绩效、流程和岗位职责的管理结构。但有一个问题还没有解决：万一有人不按流程做事、不履行自己的岗位职责，或者还是自由做事、岗位职责的履行也不到位，怎么办？用制度约束。所以，最后的工作就是要把制度建立起来。制度，其实就是一种集体契约。

预设条件二：公司已经在业务上比较成熟，但内部管理仍然比较混乱。

如果题主所在的公司是出于公司的这样一个阶段，标准化管理的步骤会与新创公司有所不同。这样的公司，具体的情况可能表现为：1）做事大致有流程，但流程不清不楚，流程属于游离状态；2）岗位职责大致也清楚，但仍然会有很多工作职责没有纳入到应该属于岗位中，或者很多岗位的工作都有交叉；3）有绩效管理，但核心还是业务的绩效，内部与营销无关的绩效并没有真正落实下来，只是每个月打个分数，甚至只是口头说一声绩效表现的大致情况，绩效形同虚设；4）制度一大堆，但没有一个是彻头彻尾被执行的，大家对制度已经失去了信任，推一个制度挂一个。

有一天，公司忽然觉得需要标准化管理。但无从下手，不知道从哪里切入。题主谈到的四个方面，看上去似乎都重要。怎么样安排标准化管理的这四个方面的顺序呢？

先制度，后流程和岗位职责并行，最后是绩效。解析如下：

处在这样境况下的公司，最重要的就是树立组织的威信，“拨乱反正”。建立组织的威信首要的工作就是建立制度，以建立制度作为“公司要立信”的信息，让“乱”中的员工思想回归到组织的正道上来。一句话，先用制度来转变员工对于标准化管理的意识。员工的思想不解决、意识不解决、对组织的信任不解决，其它三个方面都无法很好地建设下去。建立制度就是建立纪律。井冈山革命当时三湾改编的第一项重要工作就是“支部建在连队上”，出台“三大纪律六项注意”，确立党的威信，转变士兵的思想，严肃部队的纪律性。

当制度的威信树立起来后，接下来的工作就有了很好的思想基础和纪律基础。一个组织除了思想和意识之外，能够有效地做事就会摆在管理的首位。有效地做事最好的方法就是流程和明确每个岗位在流程流转的过程中具体的工作任务。所以，流程和岗位职责不分先后，要同时进行，即梳理流程的同时，还要边明确岗位职责。流程和岗位职责并行，让大家知道怎么做事，又明白自己在岗位上又应该承担什么工作内容、执行什么工作任务。

制度有了，流程有了，岗位职责也明确了，绩效标准的制定就有了依据和基础，所以剩余的工作就是怎么建立绩效标准，怎么评价员工的工作绩效，怎么改善员工的工作绩效，怎么提升员工的工作能力，绩效好坏给员工带来什么样的奖赏结果。这也是绩效管理的核心。

预设条件三：公司已经实施了标准化管理。

如果题主所在的公司已经有了标准化管理，而且已经有了标准化管理的实践积累，现在想做的只是在原有的基础上对标准化管理进行“升级改造”，那么制度、流程、岗位职责和绩效工作可以同时启动，同时推进，因为这种情况下的公司有基础、有实践、有经验，标准化管理已经不是新鲜事物，所以有条件同时推进这四个方面的工作内容。

最后，我们简单普及一下标准化管理的内容。

题主在提问中谈到的四个方面，其实仅仅是标准化管理的部分内容。一个常规公司的标准化管理，其实是从客户需求（市场需求）开始的，因为公司内部的标准化管理终极服务的标的还是市场和客户。有了市场和客户需求的调研成果，才会有公司内部标准化的依据和基础。

标准化管理的顶端，是公司的章程。

其次是公司的愿景、使命、价值观。

标准化管理的下一个维度，是制度、流程、规范、标准、手册。

标准化管理的目的涉及四个方面：技术储备、提高效率、教育训练、防止再发。

标准化管理的范畴：职业素质标准、岗位职责标准、岗位考评标准、形象管理标准、组织管理、行政后勤保障管理、人力资源管理、生产管理、技术研发管理、设备管理、质量管理、财务管理、物控管理、营销管理、经济合同管理、信息管理、品牌管理等。

标准化管理的成功路径：有标准、有监督、有考核、有激励、有记录、有改善。

其他网友观点

谢谢邀请

我非常乐意回答这个问题。我个人认为应该从管理构架入手，然后再做岗位职责、工作流程、绩效体系，最后管理制度。为什呢？下面咱们来分析分析是否有道理。管理构架

一个企业要想做标准化管理，必须应该来个由上而下和由下而上的顶层设计。依照企业哲学或企业价值观来构架企业的骨架，这个骨架就是企业的生命树。既然是企业的生命树，那么，它的触角就应该生命中的血管触及到企业的每一个层面，且不留死角。在此我想多说一点，在实际布置中也会有触角触及不到的地方，那就是鉴于部门与部门之间的缝隙，这个缝隙要么规划到一个部门；要么由两个部门都各自承担100%的责任，免得部门间踢皮球。如此一来，顶层构架设计初步完成。

岗位职责

构架初步建成后，依照各部门的设定功能，再来进行岗位职责设计。在设计的过程中，所有的职责都要与企业哲学和企业价值观进行一一对照。对有争议设定的职责可通过会议探讨、辩论与讨论，将所有结果进行综合分析，争取达成一致意见。在依照一致意见进一步修的岗位职责。避免企业哲学和企业价值观与设计的岗位职责不一致，变成说是说，做是做，造成管理上的混乱。在此多说一句，岗位职责最好设计成，上级为下级服务；下级对直接上级负责。

工作流程

岗位职责有了，没有工作流程还不能正常的开展标准化管理的工作，第三步咱们就来设计设计工作流程。工作流程一定是满足工作所有需要的同时，越细越好，越简洁越好，可操作性强，便于寻找、追溯、控制、有效以及改进。细到一个螺丝钉都有去处；简到只有是与否或对与错。在此还得多说一句，设计工作流程中，下级向上级反馈信息后，不是该信息的传递终点。上级在规定的时间段应给予回复或应给予解决而未作出反应时。下级仍然有责任和义务，进行下一轮的信息反馈流程，直至该信息得到完美的处理为止。

绩效体系

工作流程制订后，依照工作流程中的三大流特点通进行绩效体系的建立。绩效体系的建立原则不是简单的奖与罚，而是着重的审视所有的流通是否都能够通过绩效设置都能够进入良性循环的轨道。依照人性的特点，各流通渠道的特点，结合国家的法律的规定。进行有效的设置，不能使该激励的反而成了情绪；该处罚的反而成了人情。要做到一切奖与罚都是很自然的现象，大家都愿意接受，并还认为公平。这里还得多说一句，应该设置绩效体系中的执行监督工作流程，绩效报告也不是终点，最终落实到实处才是终点。

管理制度

上述岗位职责也好，工作流程也好，还是绩效体系也好。都得有个保证才能更好地、长久地、有效地实施，这个保证就是管理制度。管理制度的设置不是越严越好，而是越简洁越便于操作越好，越有效。过于严厉的制度除了不便于操作外，实施的成本也高；过于宽松的制度对相关行为的约束力度又不够，只有合适最好。制订管理制度时一定要有人情；执行管理制度时一定要有无情；处理违反管理制度行为时一定要有绝情。这样才可以保障企业所有工作流程能够正常的运行。在此仍然还要多说一句，除制度外，一定还要抓好企业的企业文化建设，最终让企业文化取代一部分管理制度，形成自强、自律，把管理制度逼放到“神案”上供起来，只起到震慑的作用和准则的作用。

综上所述，一个企业只要依照上述顺序来做顶层设计，把企业的三大流行为全部纳入标准化管理范畴来进行标准化管理，这个企业一定会走向一个良性循环轨道，并且不是靠人管人，而是靠制度管人，从而结束了人得罪人的悲剧历史，更容易形成自强、自律、互动、互助的格局，使企业持久的在风雨中屹立不倒，成为百年企业、千年企业以及万年企业不是不可能？你说呢？

个人观点，不到之处请指正。希望我的回答能够帮助到你。谢谢你的提问！

我是【昔日的港湾】职场领域创作者，有对此话题感兴趣的师友们可关注我或在下面留言与点评。谢谢大家！规范化环境照片来自于手机自拍