公司要求每周末提交工作总结每周一要开例会，是否有利于团队发展？

周例会的作用

管理工作必须持续不断地进行PDCA循环，才能取得成果和进步。周例会是公司部门级别的工作计划与总结的公开平台，它包含有P、C、A三个环节的内容。

人们在工作中常常会迷失方向和目标，从而做而不管（详细内容可查阅《工厂网状控制原理》）。周计划迫使管理者拟定计划和目标，并持续不断地关注它的执行与达成情况。

通过公开的总结、陈述、发布、上级点评、奖励处罚，起到激励的作用。

一周一次，对一些重要的、跨部门的、反复处理不了的形成决议，跟踪处理，检查结果。

通过周总结：推动目标管理

1.管理就是将计划、目标转化为成果，这也是管理者需要存在的价值、能够存在的理由。

2. 目标管理对团队有着极其重要的作用。

（1） 团队存在的理由。一座寺庙为什么会存在？是不是由于某个或某几个和尚发了宏愿，要在一方土地广播佛音？如果不传播佛教了，寺庙还是寺庙吗？

企业团队不也是这样吗？PMC不能提升交付能力，品质部不能提升质量水平，还有存在的意义吗？

（2） 团队运作的核心动力。玄奘西去取经，鉴真东渡传经，都是九死一生，千辛万苦。是什么他们令如此坚定，毫不退缩？是他们内心的目标和信仰对吗！

部门一旦建立其自己的目标，并不断强化，也一样对成员有强大的推动作用。

（3） 团队决策的前提。玄奘在西去的途中，做某件事或不做某件事，一定跟是否有利于取经有关，对吗？

管理工作不也应该这样想、这样做吗？凡是总是要想是否对局部或整体的目标实现有利。

（4） 团队合作的旗帜。战场上，两军对垒，总是要把旗帜打出来；冲锋时，为了不让旗帜倒下，战士们前赴后继；占领的城池或攻破了堡垒，总是要把旗帜高高地插上去。为什么？因为旗帜有强烈的心理激发作用。

企业管理团队，必须建立自己的目标系统，并把各自的目标旗帜高高地彰显出来。

3. 目标有三大来源

（1） 客户的需求与期望（市场的要求），如价格要求、生产周期/交期要求、品质要求等。

（2） 公司的战略目标（整体发展的要求），如市场扩张、企业规模、产品创新、盈利水平等。

（3） 岗位职责（专业化的要求），如品质部门的客退/客诉、生产部门的人均产量、PMC部门的订单准交等。

许多企业常常只将客户紧盯的需求当做公司目标，而客户紧盯的常常是订单的交期、品质。这样以来，整个公司都只围着这两项事情团团转，而其实这些只是客户当前的、表面的需求，它正真的需求与期望是更短的交期、更快的速度、更好的质量、更合算的价格；一旦有其他企业能更好地满足它的需求，它就会转身而去。

工厂管理不能只关注客户需求，更要注重战略和职责。

1.企业目标体系

企业经营管理，有经营指标、有管理指标还有过程管理指标，经营管理的成果是通过这些指标来表现的。

目标管理是一系列的数据指标体系，它可以分步、逐渐建立，但一定要有计划、有步骤、有检查、有落实，不然终会竹篮打水一场空！

2.目标管理SMART原则

综上所述，目标管理是一个长期的系统工程，如果不应用PDCA循环的方法，如果不每周跟进、检查、总结，如何能够推动起来！

通过周计划：推动沟通、协调、执行

企业发展到一定规模，就不能仅仅依靠纵向的领导模式，而要发挥横向职能部门的作用，要建立组织的权威、制度的权威和流程的权威

周例会就是一个发挥这“三权威”的一个管理平台，通过这个平台可以沟通协调跨部门合作事项、检查落实执行情况、奖励处罚先进落后。

通过周例会信息公布：提升士气、促进改善

周例会不仅要给中高层以挑战和激励，同时也要通过它的相关信息公布，影响公司全体人员，达到提升士气、促进改善的作用。

周例会公布的内容包括：指标排行、业绩优秀（落后）部门、先进（后进）个人、会议决议、稽核情况等等。

公布可通过稽核战报、行政宣传栏、微信群实施。

其他网友观点

【工厂管理课堂】为你解答：你公司要求的每周末交工作总结和周一开例会是非常有必要的，可以提高员工工作效率、减少沟通成本、保证项目进度，但很多公司没有运用好工作总结和周例会，最后变成形式主义，浪费了大家的时间。

我现在的公司就要求中高层管理人员每周末提交工作总结，总经理每周一亲自主持周例会，下面结合我对周总结和周例会的理解和大家分享几点平时容易出现的问题和注意事项。

周总结的几个误区和正确的方式

至于为什么要写周总结这里就不赘述了，主要讲几点我对于周总结的看法，大家看看有没有同感，

01、不同职位没有使用不同的模板

见过很多公司要么是每周工作总结报告没有模板，大家通过电子邮件天马行空的写，或者是通过WORD文档记录自己想写的内容，要么就是统一模板。

却很少有人注意到，基层人员的每天总是重复日常工作，中层管理者每天主要是跟进部门的工作进度，所要表达的内容切重点都不一样，同一模板会让大家的内容僵化，但没有模板又会导致提交的报告形式混乱。

所以，既要制定周工作模板也要根据职位制作不同的模板。模板可以规定总结内容，一般包括基础数据，重要工作事项，问题和协调事项，下周工作计划。

02、领导和下属的周总结缺少互动、形式主义

下属每周都提交了工作总结，但领导从来没有回复过下属的工作总结，下属甚至怀疑领导根本就没看过自己的总结。

慢慢有的员工就会降低工作总结的质量，刚开始可能花费两小时来完成周总结，最后变成只要二十分钟，内容也是越来越简单。

所以，领导对于下属提交的周总结要重视，每次要认真的阅读，发现总结没有达到要求要及时指出来，对下属提到的问题要回复、协调。

领导一句简单的回复都是对下属工作的肯定，员工才会更加重视周总结工作，避免提交总结的工作变成形式主义。

03、周总结本末倒置，报喜不报忧

最大的问题就是你的周总结中没有说自己遇到什么问题，没提希望领导从哪些方面来支持你、帮助你。

周总结确实是我们把平时领导看不见的工作进行汇报的机会，说句实话，领导对于达成的目标，完成的工作关注度比较低，重点是看下属本周工作中碰到问题和难处，哪些指标没达成、项目进度有没有延期。

所以，要把自己工作中遇到的问题说出来，尤其要把自己对这个问题的思考和看法、对问题解决的建议和需要的资源进行说明。

领导最怕的是下属在问题前期进行隐瞒不报，等到问题无法解决的时候才提出来，或者被其他部门报出来，这个时候已经没有协调的余地，解决问题的成本大大增加。

04、周总结不是浪费时间而是节省时间

很多人抵制写周总结的主要原因是写总结花费了太多的时间，自己很多工作没有完成，最后还需要加班，写总结要花时间是事实，但却不是在浪费时间，这个时间花得值，花得有意义。

总结的一个重要作用是对自己一周的工作进行复盘，发现自己的工作和目标的差距，才能对后续的工作进行及时调整。

你的工作中如果缺少复盘和调整的过程，就像自己闭着眼睛走路，等了走累了睁眼一看，结果自己离目标已经偏移很远，本来只需要一个小时的路程结果走了几个小时结果还走偏了。

所以，我们不能只看到每周写总结的两小时，还要看到我们通过总结让自己及时发现问题，不断调整自己的方向，用最少的时间和资源达到目标，最终是节省了大量的时间。

工作总结其实就是每周重复使用P-D-C-A的过程周例会的几个误区和正确的方式

如何开好部门周例会、公司级别的例会呢？为什么有的周例会无法继续下去？真的像有人说的反正也没有什么要说的，不如用开会的时间来干活吗？

01、会议时间过长会导致会议不能长久坚持

导致会议每次花费时间长的原因有很多，例如：

针对一个问题在会上展开讨论领导是个“话匣子”，讲起来没完没有固定的形式和讨论的内容，总是增加新的话题

会议时间长通常是效率低的表现，有的员工参加了两小时会议但真的与自己相关的可能才五分钟，这样的会议容易让员工觉得是在浪费时间。

所以、每次的会议要限制时间，一般人数少的尽量控制在半小时，就算是跨部门的会议一般也是控制在一小时，如果确实需要讨论的可以组织专题会议，避免占用其他人的时间。

02、会议要有结果，不能议而不决

没有结果的会议是个无效的会议，组织会议的目的就是要解决问题，没有结果就代表这个问题还在这里，还需要下次继续讨论。

会议不能得出结果的一个最重要的原因是：会议现场没有人拍板，每个人都站在自己的立场提出顾虑，结果谁也不让步。

例如一个订单生产过程中出现问题，这时候研发人员说怕客户投诉，品质人员说不符合要求，销售说不发货影响交期，大家都有理由，这个时候就需要一个人来综合大家的意见来作出最终结论。

所以，涉及多部门讨论的会议要邀请领导参加，如果是自己部门内部问题作为领导要敢于承担风险，该做的决定要敢于做。

03、没有会议纪要的会议没有灵魂

如果只是大家在会议室进行了讨论但没有人做会议纪要，大概率会出现执行出错，过几天大家也都不怎么记得当时会议的细节。

关于会议纪要有几点要注意：

做会议纪要的人要逻辑清楚，有很好的文字组织能力，不然写出来大家看完也是云里雾里会议纪要的重点是：问题的解决方案、对应的责任人和完成日期会议纪要必须通过邮件的形式发送给参与人员会议纪要中的工作事项需要有人跟进，下次会议进行结果确认

所以、会议纪要是周例会的灵魂，我们不能只关注会议室的讨论，更重要的是关注方案的后续执行情况，这就需要通过会议纪要来进行。

会议纪要也是宝贵的经验积累，后续类似的问题也可以翻阅会议纪要来参考。

04、会议的准备工作同样重要

有时候在未提前通知的情况下临时接到电话说马上要开会，或者大家都到齐了结果设备坏了等等。

这些都跟没有做好前期准备有关，下面分享几点注意事项：

会议时间要提前和参会人员确认，特别是中高层领导开会，如果只是部门周例会可以固定一个时间，也不一定要是周一。会议组织者要提前到会议调试设备，例如投影仪，空调，灯光等有的公司还需要提前预约会议室，网络视频号等会议确定后发送信息给参会人员，最好能会议前15分钟进行提醒提前准备好会议讨论的议题，也可以直接讨论周总结的内容

所以，充分的会前准备可以保证参会人员能做好工作安排准时参加，也可以提高会议的效率，节省大家的时间。

总结：

写周总结和开周例会对团队工作中的问题结果和工作效率提升的效果不要怀疑，你给员工解释这两个工作的重要性不如通过上述的建议好好执行一两次，让员工真正体会到对自己工作的帮助，这样才能主动的去执行周总结和周例会。

怎么写总结、怎么开例会需要结合自己公司、部门的具体情况不断去调整，没有必要照搬别人的模式和方式，最终目的是提升效率，解决问题，至于用哪个方式并不是唯一的。

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其他网友观点

总结是“复盘”、例会是“布署”，核心是“PDCA闭环思维”。道理与战场应敌，大军需随时派出斥候探报、众将要随时参议军情，是一样的。

应用场景：不是很适合“重复性、机械性的体力或脑力"劳动，适合强调“时效性、协同性“的团队协作，特别适合“原型明确”的工具产品“协同开发”工作。

01、周结与周会要有“闭环思维”闭环也叫反馈控制系统，是将系统输出量的测量值与所期望的给定值相比较，由此产生一个偏差信号，利用此偏差信号进行调节控制，使“输出值”尽量逼近于“期望值”。“闭环”相对应的是“开环”，也叫“开环控制系统”，意思是不将控制的结果反馈回来影响当前控制的系统。由此可见，周结与周会如果缺少了核心“反馈闭环”的价值，就没有开存在的必要性。重复性的、机械性的“体力和脑力”劳动，按格拉德威尔《一万小时定律》经过持续不断的1万小时的锤炼，任何人都能从平凡变成专家。扫地都能扫成专家了，还开什么总结会，开宣讲会还差不多。电商工具产品，无论是APP、小程序，正是因为“协同性”造成“不确定性”，才导致无法定额，才更需要彼此互动反馈“修正”工作上的进度误差。将完成的结果尽量逼近目标。

一万小时定律：作家格拉德威尔在《异类》一书中指出的定律，适合“重复性、机械性”的体力与脑力练习，不适合“颠覆性、创新性、开创性”工作。

大意：人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。

02、PDCA：目标、执行、复盘、修正电商工具应用，不建模、没原型，根本开发不出来。原型逻辑不通，尽是BUG转化不了。最难的是构思原型，而不是UI画原型。原型定下来了，就是目标确定了。不确定性存在于“规则与开发”的一致性。开发的不确定性存在于“UI、UX、代码转化”的一致性。因此，执行因“同步上的不确定性”、而不好定时。这才是反馈的“周结与周会”存在必要性，也是复盘的核心。最后就是反馈要达成“同识”，形成下一步的解决方案，然后按方案修正开发节奏。

PDCA循环核心是闭环思维：是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。

原本的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。

现在，广泛应用要各种需要“对计划进行反馈、修正”的闭环工作场景。

03、盲人摸象与自我服务偏见是主因盲人摸象的故事，大家都清楚。但是不代表：实际工作中就不会犯这种低级错误。这是因为另一条人性的规律《自我服务偏见》使得人常坠落陷阱而不自知。人在工作中不仅要获得物质奖励、还需要成就感。而成就感本身就是强调个人的价值。人一旦进入工作状态，就希望能得到”鼓励、赞扬“等正向反馈。然而，人一旦进入工作状态就会紧紧盯着自己的工作，而勿视其他。这也意味着，看不清楚他人工作的付出与成果。这时，基于对自己作品完美主义的追求，也很容易排斥外界的干扰。一个人独立做一项不需要协同的工作，专注的状态是最好不过的。但是，协同的电商工具产品开发恰恰既要有“专注的独立性"、又需要“抬头四处望一望”，才能做好协同。这时就需要领导者既给正向反馈、同时纠偏见、又要协调步调一致性。

自我服务偏见：在我们的记忆中，会不自觉地夸大对自己有利的信息，而忽略对自己不利的部分。所以，自我服务偏见又被称为“自立性偏见”。

小结：

周总结与周会的核心是“PDCA闭环思维”，闭环的价值是“反馈”。

如果是“重复性、机械性”的工作，那实在是没必要开，至少能不开就不开，不如多做点实事、或干脆让员工多休息一会，别折腾！如果是强调“时效性、协同性”的创新型产品开发工作，那是必须要进行复盘与布署的，只有这样才能形成PDCA闭环的正向促进作用。员工不愿“周总结与周会”，不是存在价值不大、就是认识不清。认识不清的“自我服务偏见”本质上是领导者的责任。领导者需要认识到员工的“自我服务偏见”诞生的原因，其实是领导者的关心与认同不够（道理与小孩子要表扬是一样）。所以，于其给员工讲道理、不如多结鼓励，然后的引导自然水到渠成。

以科学通识避错视、敏锐感知修智慧，先让一部分人看到未来。

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