从亏损38亿到盈利20亿，他只用了1年，秘诀是什么？

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无印良品初出茅庐的时候，第一任社长木内正夫扮演了创始人的角色，他有着强烈的个人风格，始终坚持一线，并且说一不二。据说他带领的团队对其言听计从，如果木内说那就是“酒”，即便是“水”，成员也会同意是“酒”，在创业初期，一个精英加一群“傻瓜”的搭配并不鲜见，这种“盲从”也会生发出巨大的战斗力，在20世纪的整个80年代，无印良品实现了逐年两位数的增长，并在1989年脱离了西友集团的直接管理，开始独立运营。

“领导带着大家走，决策正确了还好，但是决策不对，企业就彻底崩盘了。所以不能仅依赖于个人直觉。”松井忠三说。这一观点在第二任社长有贺馨的任上，不幸地得到了印证。

那个时候西友集团业绩下行，无印良品作为集团的一块优质业务，于1998年成功上市，西友借此套现股票，暂时缓解了自身的财务危机。但无印良品却陷入了泥淖，由于对销售业绩的过度追求，门店扩张过快，盲目模仿畅销商品等一系列的问题，无印良品的品牌透支严重，甚至被外界质疑再也无法恢复生机。

由此，经历了这一“变故”的松井忠三希望以组织智慧代替个人决策，如果说MUJIGRAM消除了店铺经营对店长个人经验的依赖，那么内部的“业务规范书”则让无印良品关键岗位的知识都成为公共财富。彼时在西友集团，一般15年的时间才会培养一个成熟的财务主管，之后整个业务就与此人深度绑定在一起——这种固化是松井忠三所要极力打破的。

因此，无印良品内部有了管理层不间断的轮岗制度，销售部的调到财务部，财务部的调往商品部——“业务规范书”使每个到岗的人迅速上手新工作成为可能，这样做的直接效果是每一个管理者都会熟知各个条线的工作内容，加强了部门之间的合作；但更重要的影响是，每个部门不再成为所任高管个人意志的产物，更不是个人权力的据点。真正实现了“有组织、无派系”。

“因为公司要发展，接力棒是要传下去的。从我开始，现在无印良品已经到了第五任社长，我们都有一个共通的特征，就是不是靠自己的力量，而是去调动和发挥组织的力量。”松井忠三说，领导者不再需要很强的领袖气质，而是要与下属目光持平，擅长交流。

在他的书中，松井忠三甚至对如何警告下属也有特别详细的说明，其中“警告下属的态度”一项中写道，“不要翘二郎腿，抱胳膊；不要边工作边说话，要与下属面对面；对方站立时自己也站立，对方落座时自己也落座；不要感情用事，觉得快要失控时先深呼吸，或者暂时离席平复心情。”除此之外，对警告时的顺序、警告时的禁语也有着具体的说明。

松井忠三一直相信一点，人的性格很难改变，但是通过改变工作方法，就可以改变人的意识。这种改变在无印良品的很多员工身上都发生过，山本直幸也是如此，26年前，他毕业后进入金融机构工作，那个时候日本的金融业如火如荼，他却预感危机四伏，之后他加入无印良品，说起来或许还跟高中时期的一个见闻有关，他至今对此记忆犹新：无印良品会把一些掉了尾巴的虾作为原料制成虾米鲜贝，而不是像当时大多数企业一样把不齐全的食材直接扔掉——这个品牌“无选别”的理念让他深受触动。

除了镜框和鞋子，无印良品（上海）公司董事总经理山本直幸的服饰几乎全部出自无印良品，他说这是一个让人心灵平静的工作环境（摄影/吴育琛）

说到这，这位除了镜框和鞋子，全身服饰几乎都出自无印良品的中国区负责人，像找到一件梦寐以求的东西那么开心。“无印良品是一个让心灵平静的工作环境，”山本直幸说，“从顾客的角度来说也是同样，现在越来越多的人选择一个品牌，不仅仅是出于外观，而是去看品牌背后的历史、文化，以及企业的姿态，如果失去了这些，是不足以支撑品牌继续走下去的。”

正因此，在松井忠三看来，无印良品的未来挑战更多来自于内部。

“关键在于如何维持企业风气，因为未来什么都会变化，商品开发的方法、出店的方法，消费者和市场也会变，甚至制度和标准都会变，那么无印良品如何能超前于竞争对手的变化，或者超前于客人的变化？如果不能，或许又会陷入困境，这都有可能。”

他讲到一个丰田公司的例子，丰田有一个特殊的团队，五拨人，每组人每年利用休息日去走访五家公司，采访高管，汲取经验，之后形成文件和小册子，发给员工参考——四五年前他们访问了松井忠三，那个时候这个制度已经沿袭了38年了。“没有良好的风气和氛围，企业是很难持续百年的。”

在陈春花看来，对于任何一个企业而言，可持续的挑战都是巨大的。其难度在于企业领导者是否愿意推进，因为这首先是领导者的选择；其次，企业是否有足够的空间来推动；第三则需要企业从文化到战略都能够提供支持和帮助。

松井忠三深知这个过程存在太多的艰难和反复，因为他的30岁、40岁、50岁这几个十年，几乎都是在一个让人头疼的循环中度过的：作为一个爱吃爱喝的人，他的体重一不注意就会飙升，最高峰时达到84公斤，体检时还查出了脂肪率过高导致的血液粘稠，发现之后他开始每天跑步或散步，在饮食上也会注意节制，慢慢地，体重就会减少十几公斤，可是，过不了多久又会因为一时放松，又回到之前的生活。

“企业最容易放松警惕的并非业绩恶化的时候，而是增收增益的时期，如果此时公司高层开始松懈，骄纵和傲慢的大企业病就会瞬间蔓延开来。”松井忠三说。他曾在那样的一个险境下将无印良品拉出了泥潭，肯定不希望它再次重蹈覆辙。

“MUJI”哲学

无印良品并不是极简主义，而应该称之为以质朴为主旨的减法美学；并不是将过剩的东西控制在最小限度或全部消除，而是通过对自然素材和性能的追求达到质朴，也就是说，并不是为了简约而简约，而是以哲学理念为根基的简约。这就像和食重视素材本身的味道是一个道理，刺身只用酱油和芥末，想法设法尽量简单地去体会海鲜本身的美味，而西洋料理则是基于加法的美学，或者是用药草去除肉腥，或是腌渍，或是浇上味道浓郁的酱汁。

——无印良品前会长

松井忠三

中国老庄哲学曾讲过：无用之用，乃为大用。比如一只碗，大家看到以后会想到它形状好看、颜色漂亮，等等。但是按照老庄的想法，当中空的部分才是最主要的。有了空间，我们才能把饭、汤放进去，空才是它的意义。无印良品开发的东西，不是酒，也不是香水，而是一杯白开水，无色无味无添加，人们都可能需要它。

——无印良品现任会长

金井政明

无印良品的力量是让人们自行去“思考”的力量，是有着激发人们来思索“MUJI是什么”、“富裕是什么”、“良好的感觉、良好生活是什么”的力量。制作广告时要遵循的原则，就是“设置和流行的距离”、“不使用超模（明星）”、“文字无需抒情，也不可煽情”。和流行有着一定的距离，进行中庸的设计，其实这是需要高度的技术和经验的。

这不是在逗我吗？亏损38亿到盈利20亿净亏18亿？什么逻辑